Un client m'appelle en janvier. Il veut ouvrir un second point de vente. Il a déjà la localisation, le logo, le nom de la personne qu'il embauchera. Tout est prêt, sauf une chose : il n'a pas la moindre idée de ce que ça va lui rapporter. Il me dit : « Ça va marcher, je le sens. » Je lui réponds qu'à ce stade, le feeling vaut zéro euro dans un tableur.
C'est toujours le même schéma. On confond envie et rentabilité. Et quand on me demande comment évaluer la rentabilité d'un nouveau projet en entreprise, la vraie question n'est jamais « combien je vais gagner ? ». C'est : « à partir de quel chiffre d'affaires ce projet arrête de me coûter de l'argent, et quand est-ce que je récupère ce que j'ai mis ? »
Deux questions. Deux calculs. Le reste, c'est de la décoration.
Points clés à retenir
- La rentabilité se juge sur des flux datés, jamais sur un total brut.
- Le point mort vous dit quand le projet cesse de perdre de l'argent. Le délai de récupération vous dit quand vous récupérez votre mise.
- Un prévisionnel sans scénario pessimiste n'est pas un prévisionnel, c'est un vœu.
- La VAN et le TRI servent à comparer deux projets entre eux, pas à valider un projet tout seul.
- Les charges fixes oubliées (assurance, logiciels, votre propre temps) sont la première cause de mauvaise surprise.
Avant de sortir la calculatrice, une question que personne ne pose
Est-ce que le projet est faisable ? C'est bête, mais j'ai vu des prévisionnels magnifiques construits sur un marché qui n'existait pas encore dans ma ville. Une étude de marché bâclée, ça ne se voit pas dans un tableur Excel. Ça se voit six mois plus tard, sur le compte en banque.
Donc l'ordre correct, c'est : faisabilité d'abord, chiffres ensuite. Jamais l'inverse.
Et « faisable », ça veut dire quoi concrètement ?
Trois vérifications que je fais systématiquement, et que je vous conseille de copier :
- Est-ce que quelqu'un paie déjà pour une solution proche de la mienne, dans ma zone ? Pas « dans le monde ». Dans ma zone.
- Est-ce que je peux livrer avec les moyens que j'ai aujourd'hui, pas avec ceux que j'espère avoir dans un an ?
- Qu'est-ce qui se passe si je n'y arrive pas ? Cette dernière question élimine 80 % des projets que je vois passer.
Une fois ces trois points clarifiés, on peut ouvrir un tableur sans raconter n'importe quoi.
Les quatre chiffres qui comptent vraiment
Il y a une tentation permanente d'aller chercher des indicateurs sophistiqués tout de suite. VAN, TRI, actualisation. Franchement, pour un premier passage, c'est du bruit. Quatre chiffres suffisent à trancher 90 % des décisions.
Le taux de marge sur coût variable
Le calcul est simple : chiffre d'affaires prévisionnel moins les charges qui varient avec l'activité (matières premières, commissions, coût des livraisons, sous-traitance). Ce qui reste, c'est ce qui va servir à payer vos charges fixes.
Sur un projet que j'ai accompagné en 2024, le taux de marge sur coût variable était de 34 %. Ça avait l'air correct, jusqu'à ce qu'on regarde les charges fixes annuelles : 42 000 €. Divisé par 0,34, ça donne environ 123 500 € de chiffre d'affaires juste pour ne rien perdre. Le porteur tablait sur 90 000 € la première année. Il a fermé après huit mois. Pas par manque de travail. Par manque de calcul en amont.
Le point mort, ou seuil de rentabilité
Point mort = charges fixes annuelles / taux de marge sur coût variable.
C'est le chiffre le plus utile de tout le dossier. Il vous dit : « tant que je suis en dessous, je perds. Au-dessus, je gagne. » Un seul nombre, une seule ligne rouge.
Le délai de récupération
Vous investissez 15 000 € au départ. Chaque mois, vous dégagez 1 200 € de résultat net. Délai = 15 000 / 1 200 = 12,5 mois. Au bout d'un an et un peu plus, vous avez récupéré votre mise. Avant, non.
Le piège, c'est de compter le chiffre d'affaires au lieu du résultat. Un projet qui génère 8 000 € de CA par mois et 200 € de bénéfice mettra des années à rembourser quoi que ce soit.
VAN et TRI, quand vous comparez deux projets
Si vous hésitez entre deux investissements, là oui, ces deux indicateurs deviennent utiles. La VAN (valeur actuelle nette) ramène tous les flux futurs à leur valeur d'aujourd'hui, parce qu'un euro encaissé dans trois ans vaut moins qu'un euro encaissé demain. Le TRI (taux de rentabilité interne) vous donne le taux auquel la VAN devient nulle.
Concrètement : entre deux projets, on garde celui dont la VAN est la plus élevée, et on refuse tout projet dont le TRI est inférieur au coût de votre financement. Si vous empruntez à 5 % et que le projet dégage un TRI de 3 %, vous perdez de l'argent même si le projet « marche ». C'est contre-intuitif. C'est aussi vrai.
Un exemple chiffré, ligne par ligne
Prenons un cas concret : une boutique en ligne de matériel de randonnée lancée en région, avec un budget de départ de 12 000 €.
| Poste | Année 1 | Année 2 | Année 3 |
|---|---|---|---|
| Chiffre d'affaires HT | 72 000 € | 98 000 € | 124 000 € |
| Charges variables (achats, transport, commissions) | 46 800 € | 61 740 € | 76 880 € |
| Marge sur coût variable | 25 200 € | 36 260 € | 47 120 € |
| Charges fixes (hébergement, assurance, logiciels, comptabilité) | 14 400 € | 15 100 € | 15 900 € |
| Résultat avant rémunération du dirigeant | 10 800 € | 21 160 € | 31 220 € |
| Investissement initial | 12 000 € | — | — |
Le taux de marge sur coût variable est ici de 35 %. Le point mort annuel, c'est 14 400 / 0,35 = 41 143 € de chiffre d'affaires. Atteint largement dès l'année 1.
Le délai de récupération : 12 000 € d'investissement, environ 10 800 € de résultat la première année. Récupéré au bout de 13 à 14 mois. C'est un projet qui tient debout — sur le papier. Ce que le tableau ne dit pas : il suppose que le dirigeant ne se paie pas. Dès qu'on ajoute 2 000 € net par mois de rémunération, la rentabilité s'effondre et le délai passe à plus de trois ans.
C'est exactement le genre de ligne qu'on oublie. Et c'est souvent celle qui change la décision.
Le test que tout le monde saute : les scénarios
Un prévisionnel unique, c'est une fiction. J'ai arrêté de valider ce genre de dossier il y a deux ans. Maintenant, je demande toujours trois versions.
Pessimiste, réaliste, optimiste
Le scénario pessimiste, c'est le plus important, et c'est celui qu'on refuse de construire. Il faut y mettre : un chiffre d'affaires 30 % en dessous du réaliste, des charges fixes maintenues (elles ne baissent jamais quand ça va mal), et un délai de paiement client allongé de 30 jours. Si le projet survit à ça, il est solide. Sinon, il est dangereux.
Sur le projet boutique en ligne ci-dessus, le scénario pessimiste donne un point mort trimestriel de 10 300 € au lieu de 10 300 €… non, corrigeons : un CA annuel de 50 400 € au lieu de 72 000 €. La marge tombe à 17 640 €. Les charges fixes de 14 400 € restent. Résultat : 3 240 € avant rémunération. Autant dire rien. Le projet devient un emploi déguisé sous-payé.
L'analyse de sensibilité en deux minutes
Pas besoin d'un logiciel. Prenez votre tableur, changez trois variables une par une :
- Le prix de vente. Baissez-le de 10 %. Que devient le résultat ?
- Le volume. Baissez-le de 20 %. Le point mort est-il encore atteignable ?
- Le coût d'achat principal. Augmentez-le de 15 %. Même question.
Si la rentabilité s'écroule dès qu'une seule de ces variables bouge de 10 %, vous n'avez pas un projet : vous avez un pari. Il peut se tenter, mais en le sachant.
Les trois erreurs que je vois tout le temps
Je les ai faites moi-même, donc je me permets d'en parler.
Erreur n°1 : compter en trésorerie, pas en résultat. Un client qui paie à 60 jours, ce n'est pas de l'argent disponible. Confondre les deux a tué plus d'entreprises rentables que n'importe quelle crise.
Erreur n°2 : oublier son propre temps. Si vous passez vingt heures par semaine sur ce projet pendant deux ans sans vous payer, ce n'est pas gratuit. C'est vingt heures que vous ne consacrez pas à autre chose. Valorisez-les, même grossièrement.
Erreur n°3 : construire un tableur qui confirme ce qu'on veut entendre. C'est la plus vicieuse, parce qu'elle ne se voit pas. On gonfle un peu le CA, on rabote un peu les charges, et à l'arrivée on obtient le résultat espéré. Ce n'est pas une étude de rentabilité. C'est une justification.
Ce qui reste après avoir tout calculé
La rentabilité d'un nouveau projet ne se devine pas, elle se calcule. Mais un chiffre ne décide jamais à votre place.
Mon client de janvier voulait ouvrir son second point de vente. On a posé les chiffres. Le point mort était atteignable, le délai de récupération correct, et le scénario pessimiste survivable. Il y est allé. Mais il y est allé en sachant qu'il lui faudrait environ 180 000 € de chiffre d'affaires par an pour ne pas perdre d'argent, et qu'il ne pourrait pas se payer correctement avant le dix-huitième mois.
Il l'a fait quand même. C'est un choix. Ce n'est plus un pari.
La question qui reste, une fois le tableur refermé, ce n'est pas « est-ce rentable ? ». C'est : « est-ce que je suis prêt à vivre avec le scénario pessimiste pendant dix-huit mois ? » Si la réponse est oui, les chiffres n'ont plus qu'un rôle de garde-fou. Si la réponse est non, aucun tableur ne vous sauvera.
